杭州企业精益管理怎么做

“拉动”是精益管理中很关键的理念。“拉动式计划”是精益生产中物料与计划排产的灵魂，“拉动式计划”就是计划只下达到*后工序，后工序拉动前工序，而“推动式计划”则是前工序推动后工序，这样就不可避免延长生产周期，延误交货。在工作和生活中拉动的理念至关重要，她决定了工作绩效的大小和人生目标的实现。根据本人多年对企业的考察和研究，发现多数国人的理念是推动式的，甚至我们的社会机制和企业机制也成为“推动”理念的温床。比如我们提倡的“人人平等”和“政*补助”导致国人形成依赖心态，不去积极进去，而是坐等别人资助，这样就丧失了自我发展的动力，国营企业的衰败足以说明这个问题。精益不靠单打独斗，改善需要全员动手。杭州企业精益管理怎么做

问题是改善的机会，而不是责备的借口以惩罚为基础的制度会很快变得具有压迫性，会引来反叛与颠覆。如果孩子因为承认错误而遭到羞辱，他们就会学到*好是保持静默，装作什么事都没有发生。在工作场所也是如此，杀鸡儆猴绝非长久之道，员工只会自己把头低下，不要出来露脸。更为糟糕的是，他们会掩盖问题，事事都只呈现好的一面，报喜不报忧，当问题发生的时候，就不可能发现和解决问题，*后甚至会培养出否认的文化，员工在工作上没有充分参与，也不会全心促进各项改善。由于精益改善会坚决降低组织中各层面的浪费，因此必然会暴露出组织中存在的种种问题，而其中的挑战，就在于要以欢迎的态度来面对所浮现的问题，并想办法加以解决。广东工厂精益管理方法流程顺则效率高，精益行则成本少。

TPM的目标：在机构中的所有任务领域，实现零缺陷、零故障、零事故。团结机构中各层次人员。通过不同的班组减少缺陷和自行维修。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供给商处购置的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供给商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一局部。根据价值流识别来确定工序是否创造价值，进而判断该工序有无存在必要，进一步精简或优化。

动作的浪费定义：使用超过必需的运动进行生产。这些动作包括：两手空闲、单手空闲、不连贯停顿、幅度太大、左右手交换、步行多、转身角度大、移动中变换状态、不明技巧、伸背动作、弯腰动作、重复不必要动作。产生的问题：这些动作一定程度上造成了体力和时间上的不必要消耗。不良品、修理的浪费〔产品缺陷〕定义：在生产周期中发现缺陷越晚，就会消耗越多的时间、人力和物力，因为此后产生的价值已经添加到了产品上。当然，如果缺陷产品到达了客户那里，便具有更大的破坏性。这类浪费具体包括：①材料的损失、不良品变成废品；②设备、人员和工时的损失；③额外的修复、鉴别、追加检查的损失；④有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致信誉的下降。精益之路共参与，降本增效同受益。

价值流图析应用的常见错误：在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象一般是产品或者效劳。假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比拟清楚，不容易出现错误。但在效劳业或者行政办公室的环境下，有时候就会犯错误。因为在效劳业环境中，在某些环节的人会离开或转移工作，“产品〃实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。精益的终点，是客户的满意起点。浙江工厂精益管理有什么办法

精益项目启动仪式：以客户为中心，以精益为武器，打赢效率攻坚战。杭州企业精益管理怎么做

精益管理十个原则。1、打破固有观念。以前正确的，现在未必正确；现在正确的，未来未必正确。所谓“当局者迷，旁观者清”，从原有的工作观念中跳出来，用旁观者的眼光、站在高处审视自己的工作理念和工作流程，也许就会发现不合理之处，也就有了改善的切入点。2、寻找可行的方法。有了改善的切入点后，接下来就是如何开展改善活动。在自己面前也许有多种方法和理念，但是通过全*分析以后要选择一条可行的路径，开展改善。3、不要分辨，要否定现状。“吾日三省吾身”，没有人提建议，也要每日自省。如果有他人给自己提出了改善的建议，更要尽量接受，不要去分辨，要先审视自身工作理念、方法、流程，找出问题所在，即使没有问题，对自己做一次全*检查也无害。杭州企业精益管理怎么做